來源：《出版人》雜志  作者：《出版人》雜志    
      2022年開年之際，《出版人》雜志記者采訪了四位來自行業一線的專家，冀圖與書業同仁共同探討書店未來發展之路。江蘇鳳凰廣場商業管理有限公司副總經理曾鋒曾操盤多個大型文化綜合體項目；昆明璞玉書店顧問蔣磊曾先后任西西弗副總、廣州學而優常務副總和當當網高管，是廣州方所創始人之一；華潤萬象生活前檐項目顧問王芳是資深文化生活空間運營專家，曾任深圳中心書城創始總經理；以及北京開卷副董事長、總裁蔣艷平。也許正如他們提到的，實體書店將迎來或不得不面臨“二次革命”。
 
　　◆《出版人》：您對實體書店當下的整體發展情況有何判斷？對其未來的發展持何態度？
 
　　曾鋒：中性態度。從現在往前五六年看，是實體書店發展的一個階段性高潮，新華書店轉型升級，民營書店求新突破，但受疫情帶來的市場影響、消費者習慣變化及圖書銷售渠道的多樣化，實體書店可能正處于一個拐點中。就新華書店而言，沒有生存壓力且有一定實力，未來可以穩中求進。即使門店銷售有波動，但文化服務功能仍然可以體現，這就是存在的價值。民營書店有可能出現分化，一部分書店找不到生存路徑，不得已選擇閉店。能活下去的民營書店都有辦法，除了自身和市場的辦法，也會有政策等外部因素的助力。實體書店在市場環境變化下所做出的任何舉動都應該被理解，因為這是市場行為。
　　蔣艷平：樂觀態度。書店業最重要的是“人”和行業品牌公信力。絕大多數書店人都有非常強的事業心、專業性和學習能力。未來，書店越來越多的是提供一種解決方案和生活方式。其中，社區店可能是未來重要的發展趨勢之一，在“雙減”政策下，社區店承載著非常大的剛需；實體書店具有天然的公信力，不管做什么業務，都更容易被讀者接受。
 
　　◆《出版人》：從2022年開卷發布的數據看，目前實體書店在圖書零售市場的占比僅為20%，對此怎么看？
 
　　曾鋒：看到這個數據，第一反應是實體書店的價值以后如何體現？從銷售功能看，實體書店已經被邊緣化，出版單位自身很清楚。從社會文化功能看，實體書店有存在必要，但如果只剩閱讀功能，和圖書館又無法完全區分開。實體書店在社會大變局中如何破局，現在看來是迫在眉睫。前幾年，實體書店進行了很多嘗試，部分嘗試是成功的，但也有很多嘗試脫離了市場，且不具有持久性。我認為實體書店將面對“二次革命”。
　　蔣磊：近幾年，從供應鏈端可以明顯看到，出版單位發行端的組織結構發生變化，分管實體書店的業務員人數減少，而經營線上端口的編制、人數增加。圖書的定價已充分考慮線上經營所需的折扣成本，對線上圖書銷售打折留出了折讓空間，而實體書店的發貨折扣，大多仍遵循傳統機制。這都讓實體書店間接輸在了起跑線上，處在一個不公平競爭的格局里。圖書行業的特征是微利行業，實體書店缺少專業的零售高級人才和資金投入勇氣，在圖書零售整體的大盤發生變局時，未能果斷及時應對，迎上時代變化果敢廝殺，也導致其失去做行業變化領袖的最佳時機，在局勢的大變中舉步維艱。
 
　　◆《出版人》：實體書店的核心在“書”，如果書不能支撐其生存，勢必實體書店會集中有限的人力以非書經營為主要重心，這似乎與實體書店自身的核心邏輯產生了矛盾。實體書店應如何平衡“書”與“非書”的問題？
 
　　王芳：開書店前，首先需要問自己六個問題：為什么開這家店？誰是核心用戶？動態競爭環境如何？擁有哪些關鍵資源和能力？商業模式、項目及財務模型怎樣？書店運營長中短期目標怎樣？只有弄清這些，才能在前行道路上不迷失。第二，無論怎樣都要堅定地把書與知識服務做好。第三，保持對目標用戶真實需求與動態競爭關系的洞察。第四，書店實質上是以書為媒、以人為本的社區運營。第五，書店不是簡單的買賣圖書的地方，書店是商業項目及城市公共空間的好擔當，是營建高質量社群的好擔當。
　　蔣艷平：書店要有“產品經理”思維，圖書不是書店的產品，書店的產品是圍繞目標客群，對內容做的產品整合。比如，針對新晉寶媽做孩子的分齡書單、課程、育兒問題咨詢和交流等整體的產品服務。有的書店目前有項目經理，可以對產品和服務做整合。但項目經理不是產品經理，項目經理考慮的是單個項目，很少考慮如何復制。產品經理需要從一個客戶的需求出發，設計的產品可以賣給更多同類客戶。